Businesspreneur weet vanuit recent onderzoek dat meer zelfsturende service (verbeter) teams die betrokken waren bij het leveren van servicekwaliteit significant meer tevreden klanten hebben. De deelnemers van succesvolle service teams geven zelf en in samenspraak met de klant een invulling aan het begrip klantgerichtheid. Service organisaties richten zich naast snelheid en efficiency steeds meer op klantgerichtheid en dienstverlening.

Steeds meer organisaties maken gebruik van service teams. Een service team blijkt een effectief middel om inhoud te geven aan verbeteren van dienstverlening. Door onderling overleg kunnen teamleden snel en efficiënt tot evenwichtige beslissingen komen en zo voldoen aan de snel veranderende eisen van het management en de steeds complexere behoeften van klanten.

Waarom afdelingsoverstijgend?
De problemen in de dienstverlening liggen vaak in het waarmaken van de belofte tussen front en back office. Het is dus zaak teams de verantwoordelijkheid te geven om zelf hun keten van dienstverlening concernbreed onder de loep te nemen.

Het contact tussen de teamleden en de klant is van cruciaal belang. Sommige afdelingen hebben gering klantcontact. Door een afdelingoverstijgende aanpak tonen ze een actieve betrokkenheid bij het verlenen van allerlei diensten aan de klant. Sterk betrokken teamleden zullen gemotiveerd zijn om voortdurend verbeteringen aan te brengen in allerlei aspecten van de dienstverlening om zo goed mogelijk te kunnen voldoen aan de verwachtingen van de klant.
 
Van cruciaal belang is de communicatie. Een goede communicatie tussen de teamleden over de taakverdeling leidt tot een efficiënte aanpak. Door bijvoorbeeld een maandelijkse overleg te organiseren waar men de kwaliteit van de bestaande werkwijzen beoordeelt, kan de onderlinge communicatie sterk worden bevorderd. Om als team goed te kunnen functioneren, dienen service medewerkers bovendien goed met elkaar op te kunnen schieten. Ook de inzetbaarheid is van belang. Service teams waarin de leden zonder problemen elkaars posities kunnen overnemen bevorderen de stabiliteit en continuïteit van de dienstverlening.

tot zover.

Veranderingsprocessen, zoals het verbeteren van dienstverlening, beginnen bijna altijd met een omgevingsnoodzaak zoals een nieuwe marktvraag,meer concurrentie, of de noodzaak van kostenreductie. Het draait vooral om de beleving van noodzaak en de acceptatiegraad.

Je wilt minder afhankelijk gedrag maar participatie en regie nemen bij je service medewerkrs
Je nodigt je medewerkers uit om invloed uit te oefenen en een actieve rol te spelen. Werken aan voldoende durf en daadkracht, en begrip en betrokkenheid bij knelpunten en problemen in het echte werk. De onderwerpen betreffen bijvoorbeeld zaken over professionaliteit, klantvriendelijkheid en samenwerken.

zoek de dialoog op….

• Presenteer doelen topdown, maar geef medewerkers inspraak in de methode, het ‘hoe’.
• Stel afgevaardigde teams in van medewerkers die gedurende het hele proces blijven meepraten over prioriteiten en eventuele bijstellingen
• Leer in dezelfde groepen waarmee het werk wordt gedaan. Maak de groepen niet te groot (veiligheid). Reflectie gebeurt ter plekke: vaststellen wat wel en niet werkt.
• Investeer vooraf tijd om begrijpelijk uit te leggen waar je naar toe wil en waarom.
• Reserveer van tevoren ruimte om de voortgang van het veranderproces frequent duidelijk
• te maken. Alleen een kick-off is echt niet genoeg.
• Houd tijdens het veranderproces vooral dialoog aan in de communicatie tussen de betrokken lagen. Publiceer niet alleen de tevredenheid van de directie maar durf ook de zorgen en woede van medewerkers openbaar te maken.

Dit kader van acties zien we als een belangrijke succesfactor om verbeteren van dienstverlening echt vanuit een duidelijk kader, vanuit voldoende acceptatie en oprechte beweging te starten.

Succes!

Wie wil er een relatie?
Organisaties willen graag loyale klanten, klanten die een duurzame relatie aan willen gaan
met de dienstverlener. Welke verwachtingen hebben jouw klanten ten aanzien van de relatie
met jouw organisatie? Wie van jullie klanten is gek op een relatie en welke klanten zijn juist
niet dol op het aangaan van een relatie. Op welke factoren kunt u deze klantrelatie op de juiste
manier in schatten.

Kijk eens naar bijgevoegd kader van Businesspreneur om het denken hierover aan te wakkeren.Factsheet_WilRelatie

Vertrouwen in de dienstverlening van de lokale overheid (deel 2)

In deel 1 gesproken over de ‘performance paradox’. Hoe kan het zo zijn dat je als gemeente ontzettend veel investeert in de dienstverlening van je gemeenten, maar dat burgers deze verbeteringen niet waarderen in een hoger cijfer voor tevredenheid. Tevens stijgt het vertrouwen van de burger in de lokale overheid niet.

In deel 2 van de blog vertrouwen in de lokale overheid ga ik in op verschillende burgerprofielen, die andere beelden van wat kwaliteit is op hun netvlies hebben staan. In het verleden hebben diverse organisaties, personen stil gestaan bij wat verschillende burgertypen belangrijk vinden aan dienstverlening.
Denk maar aan Motivaction, die spreken over Met behulp van het Mentality™-onderzoek een segmentatie van Burgerschapsstijlen, vier kerntypen:
• plichtsgetrouwen;
• verantwoordelijken;
• pragmatici;
• buitenstaanders.
Deze burgertypen zijn met name geënt op media/communicatie, kun je ook een indeling vinden die inzichtelijk maakt waar je met de dienstverlening op moet scoren.
Maar wat kun je nou eigenlijk met die burgertypen en is dit nou de sleutel om dienstverlening en de waardering van dienstverlening inzichtelijk te maken in concrete verbeteracties, die door de burgers worden gewaardeerd.
Oftewel, loont burgerdifferentiatie?
Ik zeg ja.

–
In deel 3 ga ik in op een manier van burgerdifferentiatie die pragmatisch is en loont wanneer je als lokale overheid wil investeren in het verbeteren van dienstverlening. Maar tevens de vruchten wil plukken in de vorm van een hoger vertrouwen in de dienstverlening van de lokale overheid en uiteraard een hogere klanttevredenheid!
Tot deel 3.

Ik wil het graag de komende weken hebben over vertrouwen van burgers in publieke dienstverlening, een lastig vraagstuk.

Ik trap af met het kort ingaan op de ‘performance paradox’. Wat kan dit inhouden.
De gemeente of een andere nonprofit organisatie investeert in sterke mate in het verbeteren van de (primaire)dienstverlening, maar het vertrouwen in de organisatie en hun dienstverlening blijft gelijk of daalt zelfs….

Hoe kan dit?
In verschillende gerelateerde blogs probeer ik samen met jou dit ‘verschijnsel’ te verklaren en scherp in te zoomen hoe de lokale overheid kan werken aan het op een hoger niveau brengen van dienstverlening en tevens te bouwen aan een hoger vertrouwensniveau met de burger, dus betere dienstverlening en hoger vertrouwen burger in de bijv. gemeente.

De huidige situatie kort belicht…
De dienstverleningsrelaties tussen burgers en gemeenten worden steeds meer ingericht vanuit de logica van de burger (lees ook ondernemers etc.) als afnemer van producten c.q. diensten. Dat betekent dat individuele burgers, bedrijven en maatschappelijke instellingen op een eenvoudige en klantgerichte wijze toegang hebben tot de gemeentelijke overheid in zijn hoedanigheid als dienstverlener.
Welke zaken staan bij u op de agenda?
• ‘Werken aan een dienstverlenende cultuur;
• Een goede bereikbaarheid;
• Eenvoudig benaderbaar;
• ‘One –stop shopping’, ‘self service’ waar mogelijk;
• Goede doorlooptijd en kwaliteit van de service (servicenormen), afgestemd op de vraagpatronen van uw klanten.
• Transparantie, doeltreffendheid, resultaat- en klantgerichte service.
Wanneer een gemeente hard werkt aan de fasen van Antwoord, dan hoeft dit nog steeds niets te betekenen voor het vertrouwen van burgers in de gemeente.

Een korte aftrap naar mijn volgende blog over dit onderwerp.
1. Het overheidssysteem, de politiek raakt ook het vertrouwen in de lokale overheid
Allereerst, de manier waarop we elkaar vertrouwen verandert en daarmee ook de manier waarop we kijken naar bijv. De lokale overheid. In deze tijd is het vertrouwen in publieke instellingen lager dan voorheen. Dit heeft te maken met het hele systeem. Bijvoorbeeld als het vertrouwen in de politiek zakt dan kan ook het vertrouwen in publieke instellingen verder terugzakken als een barometer.

Toch heeft de lokale overheid veel mogelijkheden om te bouwen aan vertrouwen.

Heb jij ideeën laat ze weten of wacht blog (deel 2) af

Gertjan verstoep

TOELICHTING WORKSHOP

Workshop over veranderbereidheid ambtenaren bij de invoering van Antwoord.
Deze workshop staat stil bij leiderschap en de veranderbereidheid van medewerkers bij de invoering van Antwoord. Je krijgt aanbevelingen over:

• Hoe herken je veranderbereidheid in jouw organisatie?
• Resultaten concreet onderzoek naar de huidige stand van zaken
• Wat zijn succesfactoren achter een hoge veranderbereidheid?
• Stil staan bij ‘best practices’, op welke wijze geven gemeenten succesvol vorm aan de menselijke component van de verandering Antwoord.

Bekijk de uitnodiging in pdf vorm:
Klik hier! workshop veranderingsbereidheid ANTWOORD
——————————————————————–

——————————————————————–

AANMELDEN. HOE?

Je kunt je aanmelden via gverstoep@businesspreneur.nl, titel: veranderbereidheid.
Geef even je volledige contactgegevens door. Je ontvangt twee weken voor de bijeenkomst een bevestiging.

Datum: donderdagochtend 10 september 2009, van 9.30-12.30.
Waar: Utrecht CS, seats2meet Utrecht Hoog catherijne .
Mindz lounge (tot 200 personen), kosten 20 euro. en de sessie is inclusief lunch!!

——————————————————————–

PROGRAMMA

Introductie thema veranderbereidheid en korte presentatie Linkedingroep Netwerk Gemeentelijke dienstverlening
Sprekers:
Gertjan Verstoep en Maarten Blankenberg, Businesspreneur
Hoe reageren medewerkers op klantorientatie programma’s zoals Antwoord.

——————————————————————–

Resultaten onderzoek veranderbereidheid ambtenaren invoering Antwoord
Spreker:
Ron van der Kolk, team Leader Development of Public Services at Gemeente Enschede

Presentatie onderzoeksresultaten “Houding, veranderbereidheid ten opzichte van de organisatieverandering en invoering van het concept Antwoord ” +
aanbevelingen om de implementatie van Antwoord in gemeenten te vergemakkelijken.

lees het eerdere persbericht
——————————————————————–

Afsluitend: groepsdialoog en lunch

——————————————————————–
Graag begroeten we je de 10e.
Gertjan
Maarten
Ron

Het was een waar genoegen om kennis te maken met de “knowledge-intensive business services” (KIBS) in het buitenland. Waar Nederland bol staat van de innovatieprogramma’s look a likes, hebben bijvoorbeeld de Scandinavische landen de afgelopen jaren de puntjes op de i’s gezet en grote stappen gezet.

Centraal in deze ontwikkeling staat het denken in kennisdiensten in plaats van het aanbieden van een grote hoeveelheid kennisproducten via websites en ‘andere vormen van losse kennistransfer activiteiten’.

KIBS are important actors in the knowledge-based economy – innovators, agents of innovation diffusion, nodes in networks. Technology development as such will not create wealth; it
needs to be coupled with the successful commercialisation of products and services on the increasingly global markets. Services represent an important link in the commercialisation process, in that they bring together available technologies and customers’ needs/problems that can be solved with the help of appropriate technologies. Knowledge intensive represent a significant growth area in the developed economies, and such services can advance innovation in many different ways.

Service activities help customers to solve problems. In many cases, problem solving involves both physical goods and services. Research, development, consulting and technology transfer are examples of knowledge- intensive services that are useful in problem solving
(Sundbo, 2002).

Kennis/innovatieprogramma’s worden organisaties, die klanten begeleiden in hun innovatieproces. Technologie programma’s worden steeds meer concepten. Concepten leveren een mix aan ‘value added’ services. Een maatwerk toolbox, die maatwerk oplossingen voor de eindgebruiker oplevert.

De innovatieprogramma’s (KIBS) kunnen andere functies vervullen, bijvoorbeeld een sterkere rol van KIBS-organisaties binnen het brede “innovatie systeem”. De kennis van kennisprogramma’s moeten gericht zijn op de problemen ervaren door klanten, en oplossingen bieden voor hun vraagstukken. Vertrekpunt is dus de soorten problemen van de eindgebruikers.

In Nederland hebben innovatieprogramma’s nog teveel een informatieve en ‘diagnostische’ rol. Het wordt tijd dat deze organisaties zich gaan heroriënteren op hun positie. In Finland is deze verschuiving naar ‘high value’ diensten en oplossingen al ingezet. De KIBS werken aan geïntegreerde oplossingen, die aansluiten op de wereld van hun klant.

Dit levert oplossingen op van soms innovatieve combinaties van verschillende partijen, die een maatwerk en afgestemd aanbod oplevert, dat echt aansluit op de meest belangrijke problemen van de eindgebruikers.

Laten we in Nederland ook vragen aan KIBS (kenniscentra, innovatieprogramma’s etc.) om eerst de klantbehoeften te begrijpen en te prioriteren en daarna pas de producten en diensten vast te stellen, die voor klantgroepen een juiste oplossing bieden. Dit vraagt specifieke kwaliteiten.

Kennisprogramma’s staan in Nederland voor een behoorlijke uitdaging:

* Geen losse activiteiten maar samenhangende concepten, vanuit het perspectief van de eindklant
* Een sterkere focus op integratie van bestaande initiatieven van verschillende kennisprogramma’s
* Meer kennis opbouwen van de klant achter de klant wordt steeds belangrijker om klantgroepen te kunnen bedienen met kennisintensieve diensten
* Kennisprogramma’s moeten zich steeds meer bewust worden van de levenscyclus van hun klanten om in te kunnen spelen op hun kennisbehoeften
* Kennisprogramma’s moeten meer servicegericht gaan denken, en dit servicegericht denken verankeren in hun bedrijfsvoering.
* Kennisprogramma’s moeten steeds meer klantspecifieke business -know how- opbouwen

In de praktijk blijkt dat de huidige paradigma’s met name gericht zijn op de ‘verkoop’, transfer van kennisproducten op traditionele wijze. Andere programma’s zien outsourcing en netwerken met service partners als de manier om klanten met diensten tegemoet te komen. De uitdaging is om te leren kijken vanuit een bundeling, integratie van producten en diensten in elke fase van de kenniskringloop van innovatieprogramma’s. Alleen dan kun je geintegreerde oplossingen ‘ontwerpen’, die aansluiten op de specifieke vraagstukken van de klant in de verschillende fasen van hun innovatieproces.

Ik kom hier zeker op terug. Laten we samen kijken hoe we het proces van kennisproducten naar kennisdiensten kunnen versnellen. Met de eindgebruiker als ‘lachende derde’.